物流企業的發展，需要抓住可持續性和系統最優原則；價值導向原則、流程增值原則、均衡配置原則、實時反饋原則、標準規范原則、過程透明原則、瓶頸優先原則、持續改善和移動互聯原則；崗位培訓原則、現地現物原則和學習型組織原則。

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十四項原則的“關系結構”

如何解釋十四項原則的內在關聯？它們的內在關聯就像一個“天壇建筑結構”，是層層堆砌的關系。

三類原則的關系

戰略管理原則、系統管理原則和組織管理原則是至上而下的關系。如圖18-1所示，若把戰略管理原則比作天壇的閣樓，則可以把系統的管理原則比作天壇的“階梯圓臺”，把組織管理原則比作天壇的“地基”。

天壇的主體結構是“階梯圓臺”，它的穩固是閣樓屹立的基礎；而“階梯圓臺”的穩固則依賴于地基的牢固程度。這類比的意思就是，要實現一個企業的戰略目標，關鍵在于企業系統結構和運轉狀態如何；而企業系統的運轉則依賴于這個企業的人（組織）。因此，三類原則的關系就像天壇的“建筑結構”，是一個相互依存的整體。

圖18-1三類原則類比“天壇建筑結構”示意圖

上述是宏觀視野上的類比關系，看不出十四項原則的內部結構關系。這有必要把上述“三類原則”的“天壇”剖開來看，看其內部的結構關系到底如何。如圖18-2所示，戰略管理原則有兩層，含可持續發展原則和系統最優原則。上面的小紅旗，可以看作“天壇閣樓”的頂尖，象征一個企業發展的終極目標。

系統管理原則有價值導向原則、流程增值原則、均衡配置原則、實時反饋原則、標準規范原則、過程透明原則、瓶頸優先原則、持續改善原則和移動互聯原則。如圖18-2所示，系統管理原則是為了實現系統最優。衡量系統的效率，從物流企業系統的角度來看是用“流程增值原則”來衡量，而流程增值則主要受物流服務資源與物流服務任務的匹配均衡狀況的影響。

而均衡配載過程則需要有標準規范、實時反饋和瓶頸優先這三個原則的約束。而實時反饋又需要過程透明的原則來指導，過程透明則需要移動互聯的為基礎。而持續改善，需要綜合應用流程增值、均衡配載、過程透明、移動互聯、實時反饋、標準規范和瓶頸優先這七個原則。

此外，實現系統最優，必須要立足于客戶的價值導向。價值導向原則是除了“組織管理原則”之外，其它所有原則的基礎。一句話，沒有客戶價值就不存在企業價值，就沒有企業系統存在的必要。

圖18-2三類原則“建筑結構關系”剖面示意圖

企業的發展終究要歸結到人的問題，即組織管理的問題，因此把“組織管理原則”類比為“天壇”的地基。關于組織的人才培養，組織的行事風格和組織成長修煉，則分別在崗位培訓、現地現物和學習型組織這三個原則中進行介紹。

三類原則的“關系結構”簡化

用“天壇結構”來類比三類原則（戰略管理原則、系統管理原則和組織管理原則，簡稱“三類原則”，下同）的關系比較復雜和抽象，難以理解。那么，可以通過簡化“三類原則”的“關系結構”，以便于更加容易理解這些原則的關系。

如圖18-3所示，戰略管理原則是“精益物流原則之屋”的上部，包括屋頂和橫梁；系統管理原則包括房屋的基礎和支柱；組織管理原則是屋子下面的地基。

建房子是從打地基開始的。而創辦企業首先要有人，把人聚在一起就形成組織，有了組織就需要組織管理。房子穩固得依賴堅實的地基，很多企業面臨危機不是因為業績不好，而是因為組織渙散，沒有戰斗力。

建房子要把基礎打好，沒有打不牢，基礎以上的機構就立不穩。把價值導向原則比作房屋的基礎，是因為企業的存在必須以市場為基礎，以客戶的價值為基礎。流程增值原則和持續改善原則是“屋子”的支柱。因為只有實現增值，企業從有收益，從能維持企業的運轉；只有持續改善，企業才能不斷地向前發展。

戰略管理原則是方向性的，是統籌全局的。橫梁的功能就把支柱聯系起來，以致成為一個整體。系統最優原則，實際上發揮著統籌的作用，所以把它比作橫梁。蓋好了屋頂才算建好了房屋。但是對于企業的發展而言，什么時候才能結束呢？企業的經營是無止境的，可持續性原則的相關理念可比作“屋頂”。

圖18-3精益物流原則之屋

精益物流原則之屋，忽略了均衡配載、實時反饋、標準規范、過程透明、移動互聯和瓶頸優先這六個原則。實際上這六個原則是為流程增值和持續改善這兩個原則服務的。這六個原則與流程增值原則、持續改善原則及價值導向原則之間的內在邏輯關系，將在本章的下一節作進一步的介紹。

實現系統最優的倒推邏輯

精益物流的原理，最終要歸宿到實現物流企業系統的不斷優化。系統最優，是“系統管理原則”中的九個原則相互作用的結果。如圖18-4所示，這些原則的關系結構在整體上像是一個風箏骨架，每個原則（途中省略原則倆字）像是風箏骨架的各個節點。盡管這些箭頭看上去有些眼花繚亂，但要記住箭頭的正向表示推動和促進作用；箭頭的反向表示拉動作用。

圖18-4系統最優的條件逆推示意圖

不難發現，所有的箭頭最終都會傳遞到“系統最優”。而與系統最優有直接關聯的是流程增值、持續改善和價值導向。系統最優的評判標準，就是企業能不能賺到錢，能不能長期賺到錢，就是流程增值的能力和潛力問題。

實際上，系統最優是一個動態的過程，沒有最好只有更好，所以沒有持續改善就無從談“系統最優”。但系統必須以價值導向為基礎，沒有市場和客戶的價值導向，系統最優的基礎就不復存在。

再來看流程增值。在物流企業系統中，流程增值的能力主要受均衡配載的水所決定。均衡配載就是物流服務任務與物流服務資源的匹配過程，而且這個過程追求資源配載的一般均衡。這里的一般均衡就是提物流供服務的一方原意提供，且購買服務的一方原意購買，并且實現整個系統范圍內的資源優化配載。

當然，流程增值的另一個前提就是價值導向。價值導向是商品價值傳遞效率為導向。沒有完成商品的價值傳遞，就不會實現物流服務的增值效應。

然而均衡配載是一個復雜的統籌過程，要實現配載的均衡并不容易。要更好地進行均衡配載的統籌，就需要標準規范、實時反饋和瓶頸優先等相關條件和處理技巧。此外還不能忘了“價值導向”的約束。

如圖18-4所示，流程增值平行的是持續改善。持續改善也需要標準規范、實時反饋和瓶頸優先這些條件和方法的輔助，同時也離不開價值導向的約束。持續改善當然還需要有現地現物、學習型組織等原則來提供內生的動力。暫時撇開組織管理原則來看，持續改善建立在這些原則之上。改善不是憑空的，也不是一心想改善就能改善，改善是系統性的工程。例如沒有標準化作為前提，就無從談改善。而標準化又涉及現場改善、現地現物等一系列的方法和原理。

此外，實時反饋需要以標準規范和過程透明為基礎；瓶頸優先也需要標準規范和過程透明為條件。而過程透明又需要移動互聯的支持。箭頭的傳遞的最后歸宿在“系統最優”處完結，這是因為精益物流原則的核心是要實現物流企業系統的不斷優化，以系統的不斷優化來提高企業的競爭力，最終實現企業的可持續發展目標。

箭頭有兩處來源，一是價值導向；二是移動互聯。價值導向所反映的整個商業活動對物流要求，物流是承載著商業供應鏈的價值傳遞。商業變化，物流一定會有所變化，例如電子商務B2C模式的興起，推動了快遞業高速發展。

未來的商業模式，也一定會造就將來的物流業態。而移動互聯屬于技術進步范疇。移動互聯的技術進步定會對各行業各產生重大而深刻的影響。移動互聯對物流的影響或許會是顛覆性的，翻天覆地的變化從剛剛開始。

但不管如何變化，用精益物流的十四項原則來駕馭物流企業系統的發展，相信這是規律。