同一領域不同類型
合同物流曾是物流行業有代表性的縮影之一。據中物聯不完全統計，全國有60萬家左右的物流企業，其中三分之二近40萬家屬于合同物流企業，仍是我國物流行業的主體類型企業。
如果追溯其過去，合同物流比較典型的代表是寶供物流集團和南方物流集團等一批獨立的第三方物流企業，他們在為制造企業服務過程中不斷完善自身的服務體系內容，形成供應鏈式運作模式，從而立足江湖至今。
在這些獨立的第三方企業中涌現出一批專業物流運作的佼佼者，包括醫藥、服裝、快消等領域，比如汽車物流領域的長久物流，醫藥領域的國藥物流，這些第三方物流企業在綜合類物流里面雖然體量不大，但卻以“專業”見長，在專業型領域占有一席之地。一方面源于這個領域標準化運作下制造企業的物流外包需求，可以說，很多第三方物流企業的成長與壯大和這些大客戶息息相關。
在合同物流領域，還有一派典型的代表，他們是大企業集團衍生的物流公司，例如海爾物流、美的旗下的安得智聯，他們在解決自身物流痛點之后，也將自己的物流逐漸向外發展承接第三方業務，在合同物流領域里自成一派，他們無疑也是企業物流獨立化、市場化的代表。
還有一類是來源于傳統資源占有企業的轉型化代表，包括貨代公司轉型做合同物流，在逐步發現并滿足客戶個性化需求的過程中，成立了相應的團隊與部門運作第三方合同物流，他們的優勢在于擁有客戶的產品化基礎。
與此同時，更有一批從傳統運輸行業轉型的企業，這些公司依托于傳統運輸在全國乃至全球范圍內的網絡布局，在合同物流領域深耕，無疑有著天然的優勢。他們以干線運輸企業、航空企業、海運企業居多。
以網絡性資源公司相類似的還有一些倉儲資源性公司，例如中國外運和中儲股份。中國外運曾經在全國各個海關包括陸路海關、空運海關有很多倉儲資源，這些資源在今天仍是不可或缺，也支撐了其在合同物流基礎性的優勢。
可以說，從上世紀90年代后期的萌芽開始，歷經了成長發展，收購兼并，還有互聯網+，合同物流在近20年發生了很大變化。
它讓我們看到一個傳統的服務行業在為制造業商貿業這些大的客戶群體提供服務過程中的掙扎，各種嘗試轉型的路徑，如同一條條分岔的小路，不同發展路徑的背后有著種種不一樣的風景。但是今天，再次詮釋合同物流的定義與要素，有如站在一面鏡子前面，試圖看清“自己”的模樣，客戶的模樣、同行的模樣，甚至自身所處業態這個大環境的全貌。
同質化競爭中求生存
據《2017年度合同物流行業發展研究報告》對所調查的企業樣本顯示，營收10億元以上的合同物流企業大約占比11%，50億元以上占比3%，5000萬以下占比51%。
我國第三方物流企業的構成比例和我國實體經濟中的企業構成比例出奇的一致，民營企業和中小企業占了絕大多數，他們吸納著大量的就業人口，為國家貢獻著利稅。
但另一方面，他們也在同質化的競爭格局中掙扎與生存。
對甲方而言，對物流成本的控制是主要也是首要考慮的因素，對于第三方物流企業來講這正是合同物流中最大的挑戰性，因為往往要在低成本競爭中達到客戶的滿意度，充滿了辛酸的挑戰。在采訪中記者了解到，大多數第三方物流企業談及對行業變化的感受包括：競爭日益激烈，服務同質化，生存空間被擠壓。
越是同質化現象嚴重的領域，越要打造自身的“金剛鉆”、“殺手锏”。差異化能力的定位與修煉是形成競爭優勢的根本。合同物流中的第三方物流企業更需要有別人沒有的“兩把刷子”來支撐生存的路徑。
如果從生存要素中去考慮，打鐵還需自身硬，服務的品質、成本優勢和效率既然是硬道理，也是生存法則，客戶也看重這三點，那企業所擁有的技術手段、模式創新和管理的加強都要圍繞并為這三點提供服務。
除了增強管理能力，互聯網手段也必不可少，這不僅是為客戶提供增值服務的工具，同時也是一種管理工具、組織工具、資源整合工具。從甲方的視角看，如果把物流執行做一個分類，甲方最為關注的要素是第三方物流能不能做到運輸調度的規劃設計，訂單的透明化管理。
如果我們把視角從自身脫離開來，移到第三方物流企業服務的上端與下端，一個“生態圈”的思維框架便攤展開來。簡單地依靠自己的業務拓展來增長的模式已經過時。如何關注自身上下游載體的力量，與合作商一起謀求生態化合作模式，彼此以貨運經濟人的身份一起通過互聯網平臺，建立起“雞生蛋、蛋生雞”的快速滾動發展的生存模式，這也是專業物流領域佼佼者的發展思路，在某一個專業領域比如醫藥、汽車等領域做專業性的拓展。
做大做強者的“超越”
全球最大合同物流公司的規模是多少？
據可查閱到的2015年的數據資料顯示，DHL合同物流與貨代共計295億美元，第30名是28億美元。我國的第一名規模約為200億人民幣，第十名約為20億人民幣。所以合同物流領域我國的第三方物流與全球同類型公司相比，規模的差距顯而易見。
從國外看，集約化、協同化、全球化發展是方向，并購一直是大型外資物流公司發展的不二法門，合同物流發展到一定規模，企業一定是走資本以及并購之路，靠自然生長滿足不了資本的需求。
中外運和招商局的合并就是典型的案例，目前整體板塊加起來約1000億元的規模，如果要實現2019年1500億元的目標，靠自身業務的自然增長能做到嗎？收購兼并之路仍將是其重要的選擇。在未來兩年內，仍將有收購兼并的動作出現，來讓自身的體量快速邁入到世界500強的陣營中去。
作為領域的開拓者們，資本必不可少，但資本也是血腥的，作為關鍵要素的商業模式能否具備快速擴張的條件，使自己成為一個有兼并收購價值的企業，或者有能力和資本去收購其他企業，重要的一點是如何把資產由“輕”變重，在關鍵節點實施平臺化管理，擁有不可或缺的稀缺性資源。
合同物流中大多數中小物流企業以關系型為主，而且內部流程梳理不夠規范化、標準化。合同物流如果要突破這個瓶頸，加強平臺化和標準化建設必不可少，當PE們去觀察一個企業的時候，最希望看到企業能有標準化和平臺化建設，在他們的眼里，標準化和平臺化可以幫助企業降低那些邊際化的成本。
對于合同物流所追求的體量的擴大，商貿物流的一體化便是一條路徑，商流不僅能夠帶來產值的體量，同時也是間接獲取合同物流體量一個重要載體，因為有相應的話語權和資源，這一點，怡亞通便是成功的案例。
談及體量，不能回避的是對大宗商品物流的關注，大宗運輸確確實實能給第三方物流企業帶來很大的量，例如：煤炭、鋼鐵、農產品、礦石等等，隨便一條線一年就有幾個億的物流費用，這給合同物流展現了無限的機遇，目前正吸引著更多的企業去開疆破土。
看得到的變化
“昨天的太陽曬不干今天的衣服。”這是SOHO中國董事長潘石屹所講的一句話，這句話說明兩層含義，一是無論經濟還是生活都變化如此之快，二是社會變化太快，變化需要我們去發現，變化面前更需要能創新的人。
我們所能看到最為明了的是互聯網平臺型企業的快速崛起，干線型平臺企業、城配型企業、也有專注于合同物流領域的平臺共生物流，驚訝于這些平臺型企業龐大網絡和會員群體的同時，也艷羨于他們對市場的快速切入以及發展的速度。
除制造企業對物流定制化需求的加快，需要第三方物流企業時刻關注的同時，大量的品牌商們也在變化著。
今天“一盤貨”理念已然出現，不僅是線上與線下的“一盤貨”，同時也有品牌商、經銷商、批發商整個庫存完全集中在一起的“一盤貨”模式。整個庫存一盤貨之后，去中間庫存便可以實現，這種形式能夠讓終端需求更快響應。
這意味著，原來服務于中間鏈條部分的第三方物流企業，很有可能被莫名其妙地消滅掉，因為品牌商考慮的“一盤貨”模式，中間庫存被壓縮后，中間鏈條的節點就沒有生存的空間了。
目前很多品牌經銷商聯合起來做區域共配，在某個區域內聯手做到多個品牌庫存的整合，這顯現出的是一種新型的商貿一體化運作模式。
零售商也在變化著。
從消費者視角我們在京東或手淘上買東西只管下單，不曾關注是在哪個地方出貨，這個背后的邏輯是庫存和整個物流網絡的服務能力，是由總倉整體體系來調控。
但新的趨勢是：我們打開某個APP下單，一旦打開便被定位到離我們最近的指定商圈里，從而選擇離你最近的店下單，這樣的交付會更快捷品，隨著新零售的快速展開定時達，同日達將更加普及。
這是現在或是不久的將來倉、店一體化的模式，末端的商店零售業包括所有的零售品牌商、零售商賣場、連鎖店都在考慮倉店一體化如何快速地實現。這也意味著，未來終端交互即時配送會是非常大的市場。
同時，未來物流公司上市的步伐將會加快，融資和并購在合同物流領域也會不斷發生，整個體系資本化的步伐還會加速。
正在變化的還有很多，我們只有細心去發現這些變化才能尋求到市場的先機。
對于網絡型合同物流企業而言，如何把中間的庫存集中，所提供的物流服務怎樣從云倉交付到終端客戶手里，這種交付需要的是網絡服務能力，更需要有整合能力把所需資源唯我所用。
有人說合同物流的未來是屬于科技型合同物流企業的，他們首先是一個物流企業，其次有解決方案、產品、客戶服務，同時也做資源整合，下端無論是重資產的運力還是黑科技，中間靠互聯網系統來提供信息系統的服務和管理，做數據渠道資源優化配置。
在筆者看來，無論是網絡型的，還是資源型抑或是其它類型的第三方合同物流企業，需要俱備的不僅是有綜合的服務能力，還要能夠構建供應鏈生態圈，有產品，又有信息化，還能夠做資源的集約化整合，擁有的功能越多越容易存活。